Change Management

Wann ein „Change“ stattfindet

Veränderungen laufen ständig  ab – unabhängig davon, ob diese geplant oder ungeplant sind. Ansonsten wäre ein System derart starr, dass es nur eine sehr geringe Lebensdauer hätte. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln sich daher laufend weiter. Soweit in Veränderungsprozesse  im Sinne des Change Managements aktiv und bewusst eingegriffen wird, erfolgen gezielt einzelne Impulse, um eine neue Richtung einzuschlagen oder den Teilnehmern eine andere Sichtweise zu ermöglichen. Mitunter fehlen Impulse aus der Führungsebene. Diese werden dann – im besten Fall – durch die Eigeninitiative von Mitarbeitern ersetzt, wie folgender Fall zeigt, der tatsächlich so passiert ist:

Ein Kreditinstitut firmiert nach der Fusion mit einem weitern Unternehmen unter einem anderen, wenn auch sehr ähnlichen Namen. Die bei der LZB vom Unternehmen eingereichten Wertpapiere werden nicht angenommen und zurückgegeben, da die Einreichung mit dem veralteten Firmenstempel versehen ist. Man hatte es versäumt, im Zuge der Neufirmierung auch neue Stempel anfertigen zu lassen. Die Zeit bis zur Neuerstellung der Stempel kostet hier nicht nur Zeit, sondern auch Geld – in neunstelliger Höhe. Daraufhin passt ein Mitarbeiter der Firma kurzerhand einen der Firmenstempel mit einem Teppichmesser den neuen Gegebenheiten an. So ist der Geldtransfer von mehreren Millionen Euro erst möglich.

Um auf die Ausgangsfrage zurückzukommen, wann ein „Change“ stattfindet, lässt sich sagen: Change verstanden als ungeplante und/oder ungesteuerte Veränderung passiert ständig – mit allen positiven wie auch allen negativen Folgen. Change verstanden als echte, nachhaltige, bewusst angestoßene und aktiv begleitete Veränderung, die bis auf die Ebene der gelebten Unternehmenskultur reicht, erfordert ein strategisches, umfassendes Change Management. Dies beginnt bereits bei den Rahmenbedingungen.

Wesentliche Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Change Management

Ähnlich dem Fundament eines Hauses, gilt es, eine feste Basis für das Change-Vorhaben zu erstellen. Hierzu gehören folgende Voraussetzungen:

  • Die Veränderung wird von der obersten Führungsebene gewünscht. (Nur in seltenen Ausnahmefällen, wie das Beispiel Mahatma Gandhis zeigt, kann hiervon abgewichen werden.)
  • Die oberste Führungsebene ist bereit, die Notwendigkeit von Veränderungen auch im eigenen Verhalten zu sehen, diese umzusetzen und im eigenen Haus vorzuleben.
  • Die Historie und das Ziel der Herausforderung werden mit dem Auftraggeber geklärt. Dabei gehört zu einer Auftragsklärung insbesondere auch die Besprechung der folgenden Punkte:
    – Seit wann besteht der unerwünschte Zustand?
    – Wer ist davon betroffen?
    – Was wurde bislang versucht, um das gewünschte Ziel zu erreichen?
    – Was ist das Ziel und wie wird die Erreichung des Ziels gemessen?

Die verschiedenen Ansätze

In Fachkreisen unterscheidet man im Wesentlichen zwischen zwei Ansätzen:

  • Experten- bzw. Unternehmensberatung:
    Hierbei wird davon ausgegangen, der externe Berater „weiß, wie es richtig geht“. Dieser Beratungsansatz wird aus zwei Gründen von uns als problematisch erachtet. Zum einen sind wir der Auffassung: Auf keinem Fachgebiet haben wir die Expertise mehr zu wissen als alle Anderen. Zum anderen zeigt die Erfahrung, bei der Belegschaft wird das gewünschte Verhalten nur so lange gezeigt, wie auch der Druck auf diese aufrecht erhalten wird. Zwei Gründe, weshalb wir diesen Ansatz nicht praktizieren.
  • Team- und Organisationsentwicklung:
    Grundlage dieses Ansatzes ist, die Betroffenen zu Beteiligten der Veränderung zu machen, anstatt durch „klare Ansagen“ die Beteiligten betroffen zu machen. Hierdurch stellen wir sicher, dass eine Veränderung von Dauer ist. Denn die Beteiligten wirken an dieser mit und verändern dadurch nicht nur ihr Verhalten, sondern auch ihre Einstellung zu der Thematik. Die Folge: Veränderungen werden sogar im Sinne der damit verfolgten Ziele weiterentwickelt und an Andere weitergegeben. Dies kann auch auf gesellschaftlicher Ebene beobachtet werden. So wird beispielsweise die Mülltrennung in Deutschland, wie selbstverständlich, zwischenzeitlich von den meisten Menschen praktiziert.

Wo Change Management das Mittel der Wahl ist

Change Management ist ein ziemlich weitreichender Begriff. Hierunter fallen auch Elemente der Team- und Organisationsentwicklung. Das Zusammentreffen folgender Rahmenbedingungen zeigt auf, hier ist Change Management sinnvoll:

  • Neue Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen sind notwendig
  • Es sind mindestens drei Personen involviert. (Bei einer Person handelt es sich um ein Einzelcoaching; bei zwei Personen bezeichnet man den Prozess auch als Mediation)
  • Der Change beinhaltet vor allem ein verändertes Verhalten und damit verbunden eine neue Einstellung der Beteiligten
  • Die gewünschte Veränderung soll schnell erfolgen (Ein Change, der aus einer Selbstregulation heraus erfolgen würde, wird als zu langsam erachtet)

Veränderungen nachhaltig stabilisieren

Bei neuen Projekten, Plänen oder Vorgehensweisen, die durch das Management angesagt werden, ist häufig zu beobachten, die Mannschaft wartet erst einmal ab, was passiert. Das Motto lautet: „Wir halten den Ball flach. Das geht schon vorüber.“ Oftmals werden die gewünschten Veränderungen durch die Führungsebene nicht nachhaltig verfolgt. Die Mannschaft behält Recht und sieht sich mit jeder weiteren Erfahrung dieser Art bestätigt. Nicht erfolgte Veränderungen werden zur selbst-erfüllenden Prophezeiung. Hilfreich ist es daher, um Veränderungen dauerhaft zu stabilisieren, auf unterschiedlichen Ebenen gleichzeitig anzusetzen. Das hierfür von uns entwickelte Instrument bezeichnen wir als das MOVE-Konzept®. Die Ebenen aus denen das MOVE-Konzept® besteht, lassen sich einfach an folgendem Beispiel nachvollziehen:

  • Methodik:
    Neue Methoden einzusetzen, ist ein deutliches Signal – wie beispielsweise die Entscheidung, regelmäßig einen Newsletter zu erstellen. Der Entschluss kann schnell gefasst und in der Firma kommuniziert werden. Man kann diese Veränderung auch als relativ leicht bezeichnen. Dabei wird vorrangig auf der Sachebene agiert. Die eingeleitete Veränderung an sich muss aber nicht unbedingt von Dauer sein.
  • Organisation:
    Damit ein Newsletter regelmäßig erscheinen kann, bedarf es der Sammlung und Aufbereitung von Informationen. Beispielsweise könnten alle Mitarbeitern aufgefordert werden, dafür relevante Informationen an ein bestimmtes Postfach zu senden. Auch hier ist eine relativ leichte Umsetzung möglich. Ebenso steht hier die Sachebene im Vordergrund. Dank der neu geschaffenen Strukturen, ist die Dauerhaftigkeit etwas höher.
  • Verhalten:
    Das Befüllen des genannten Postfaches wird durch das Management vorgelebt. Es kommen weitere Anreize hinzu, damit die Mitarbeiter dem Beispiel folgen. Diese Veränderung ist bereits deutlich schwieriger in der Umsetzung. Nicht jeder Mitarbeiter wird dieses neue Instrument sofort einsetzen. Möglicherweise macht der Eine oder Andere mit, weil er sich dazu verpflichtet sieht. Hier steht der Mensch im Zentrum. Was hier entsteht, verfestigt sich bereits.
  • Einstellung:
    Die Belegschaft erhält regelmäßig und umgehend Rückmeldungen hinsichtlich des Newsletters. Im Unternehmen wird veröffentlicht, wer Ideen hierfür eingebracht hat und welche Wirkung damit erzielt werden konnte. Die Ideengeber erhalten durch das Management entsprechende Anerkennung für ihr Engagement. Nach und nach entsteht in der Belegschaft eine positive Einstellung zum Instrument des Newsletters. Dieser wird allgemein als wichtig für den Unternehmenserfolg erachtet. Es entsteht eine positive Einstellung zu dem neuen Instrument. Die Beteiligten haben dessen Sinnhaftigkeit verinnerlicht. Dessen regelmäßige Erstellung ist nun zu einem Teil der Unternehmenskultur geworden.

MOVE steht hier nicht nur für die wesentlichen Elemente Methode, Organisation, Verhalten und Einstellung, sondern auch für dauerhafte Veränderung. Dabei ist wichtig, auf allen genannten Ebenen gleichzeitig zu agieren. Während die erste Ebene noch relativ leicht umzusetzen ist, wird dies mit jeder nachfolgenden schwieriger. Dafür werden in den ersten Schritten Signale für alle Beteiligten gesetzt, die dabei unterstützen, die nachfolgenden Ebenen zu etablieren und die Nachhaltigkeit des Changes zu sichern. Ein solches Vorgehen wird auch als systemisch bezeichnet.

Häufig beobachten wir in der Praxis: Gewollte Veränderungen werden nur auf der Sachebene auf den Weg gebracht. Methode und Organisation sind durchdacht. Die menschlichen Ebenen, Verhalten und Einstellung werden dabei vernachlässigt. Das Management ist der Ansicht: „Man habe den Change schließlich beschlossen und verkündet. Und das dafür notwendige Instrumentarium sei installiert worden. Das müsse reichen.“ Veränderungen dieser Art sind nicht von Dauer, kosten ein Unternehmen sehr viel Kraft (und Geld) und wirken auf die Mitarbeiter demotivierend. Aus diesem Grund haben wir uns für das MOVE-Konzept® entschieden und viele Kunden bereits erfolgreich davon überzeugen können.