Agile Führung

Die Bedeutung von „Agiler Führung“

Eine Führungspersönlichkeit ist …

• … ein Mensch, dem andere Menschen folgen
• … wer Anderen eine Vision, oder ein höheres Ziel vermittelt
• … wer anderen Menschen zum Erfolg verhilft
• … wer dafür sorgt, dass Mitarbeiter die Dinge richtig und die richtigen Dinge machen. Dabei kommt es nicht unbedingt darauf an, als Führungskraft bewundert zu werden.
• Dabei sind die aus der Führung entstehenden Resultate und nicht die eigene Popularität Zeichen einer ausgeprägten Führungspersönlichkeit
• Führungspersönlichkeiten sind in der Wahrnehmung der Mitarbeiter allgegenwärtig. Daher sind solche Führungskräfte auch stets Vorbilder
• Führungspersönlichkeit hat nichts mit Rang, Privilegien, Titeln oder Geld zu tun. Sie resultiert aus gelebter Verantwortung.
  (Frei nach Peter F. Ducker, John P. Kotter und Jack Welch)

Reflexionsfragen an Führungskräfte:

• Wodurch definieren Sie sich als Vorgesetzter? Welche Rolle spielen dabei Rang, Privilegien, Mitarbeiterzahl, Titel, oder Geld?
• Welchen Punkten der Definition einer „Führungspersönlichkeit“ stimmen Sie zu?
• Wie, glauben Sie, werden Sie von Ihren Mitarbeitern wahrgenommen?
• Wo sehen Sie, bezogen auf diese Definition, Ihre Stärken als Führungspersönlichkeit?
• Welche der genannten Punkte wollen Sie bei sich noch ausbauen?

Die Beantwortung der Reflexionsfragen hängt nicht nur von Ihrer Persönlichkeit, sondern auch von den Erwartungen der Organisation an Sie ab. Sie erhalten von uns die Unterstützung, um die richtige Passung zu finden und so größtmögliche Erfolge für sich und Ihre Mitarbeiter zu erzielen.

Die „Steuerung“ von Mitarbeitern

Im wirtschaftlichen Kontext bekam das Thema Führung erstmals mit der industriellen Revolution Bedeutung. Der Wandel vom reinen Handwerk, von der individualisierten Dienstleistung hin zur Massenproduktion gab den Startschuss. Erstmals musste eine größere Anzahl von Menschen hinsichtlich ihrer Tätigkeiten koordiniert werden. Zu diesem Zeitpunkt herrschte ein reiner Verkäufermarkt. Produkte wurden an den Produktionsprozess angepasst. Kosten wurden so minimiert. Das bekannteste Beispiel hierzu ist die legendäre Aussage von Henry Ford, der in seinen Memoiren schrieb: „Jeder Kunde kann ein Auto in jeder gewünschten Farbe lackiert bekommen, solange es schwarz ist.“ Demzufolge bedeutete der Begriff „Führung“ zu dieser Zeit: Arbeitsprozesse kleinteilig zu gestalten, jeden Arbeitsschritt vorzugeben und so Produktionsprozess und die dafür tätigen Mitarbeiter im wahrsten Sinne des Wortes zu steuern. Arbeitsabläufe, die diesen Kriterien entsprechen, werden allerdings zunehmend seltener.
Soweit Sie Arbeitsprozesse in Ihrem Team haben, die steuerbar sind, unterstützen wir Sie dabei, diese entsprechend zu gestalten.

Der reibungslose Ablauf von Prozessen

Während bis in die 70er Prozesse vorwiegend kompliziert waren, wurden diese seither zunehmend komplex. Gemeint ist damit: Konnte bislang noch die Qualität eines Prozesses durch gute Planung gesichert werden, so steigt zwischenzeitlich zunehmend die Zahl der Einflussfaktoren auf die Ablaufprozesse. Ein Grund dafür ist die Globalisierung der Märkte durch deren Transparenz für den Kunden. Dank Internet hat er heute nicht nur eine Vielzahl an Angeboten, sondern ist auch über deren Qualitäts- und Preisunterschiede informiert. Der Wandel vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt hat sich vollzogen. Produkte und Dienstleistungen stehen demzufolge verstärkt in Konkurrenz zueinander. Um bestehen zu können, muss sich das Unternehmen spezialisieren und teils sogar individualisierte Leistungen anbieten. Der Wandel der Anforderungen wird immer dynamischer. Demzufolge werden ein Vorausplanen und das Steuern von Prozessen zunehmend schwieriger.

Führung heute

Eine zentrale Steuerung ist in den meisten Fällen heute nicht mehr möglich. Die oberste Führungsebene hat längst nicht mehr frühzeitig genug alle Informationen, die notwendig sind um die passenden Entscheidungen treffen zu können. Daher sind deutlich größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume, auch auf den unteren Ebenen, die einzige Möglichkeit, um den heutigen Anforderungen noch gerecht werden zu können. Nur wenn zunehmend die Entscheidungskompetenzen von oben nach unten weitergegeben werden, kann ein Unternehmen noch dauerhaft am Markt bestehen. Mit dem größeren Entscheidungsspielraum geht zwangsläufig auch eine höhere Verantwortung für Mitarbeiter einher. Teams müssen also die Möglichkeit haben, insgesamt unternehmerischer zu agieren. Dies ist ein Lernprozess für beide Seiten – für Führungskräfte, wie Mitarbeiter. Nicht jeder Mitarbeiter ist in der Lage, schon heute sowohl einen größeren Handlungsspielraum, als auch den damit einhergehenden Zuwachs an Verantwortung auszufüllen. Genau das beinhaltet der Begriff der „Agilität“ jedoch. Hier sind die jeweiligen Führungskräfte gefragt. Diese haben zwei Aufgaben, welche auch als Leadership bezeichnet werden:

1. Gegenüber Teammitgliedern loszulassen, was die Vorgehensweise anbelangt, wie Aufgaben erledigt werden und
2. Die eigenen Mitarbeiter daran zu gewöhnen, mit dem gewonnenen Spielraum auch verantwortungsvoll umzugehen.

Beides ist Teil eines Prozesses, der oftmals auch eines Changemanagements bedarf – vor allem, wenn hiermit ein Bruch mit der bisherigen Unternehmenskultur des Hauses verbunden ist.

Die Gegenüberstellung verschiedener Führungsstile im selben Kontext – ein Beispiel

Nach dem Tsunami 2011 entstand im Kernkraftwerk Daiishi in Fokushima eine Kernschmelze. Was kaum bekannt ist: Es gab am gleichen Ort ein baugleiches Kraftwerk namens Daini, dem dieses Unglück dank eines anderen Führungsstils erspart blieb.
Gegenüber der gesamten Belegschaft wurden in Daini alle verfügbaren Daten und Informationen offengelegt. Dieses Konzept bezeichnet man auch als „Sensemaking“. Der Ablauf der Geschehnisse in Stichpunkten:

• Zunächst hatte die Leitung des Kraftwerkes beschlossen, ein Stromkabel zu verlegen um den vermeintlich am stärksten gefährdeten Reaktorblock mit Strom zu versorgen und dadurch dessen Kühlung sicherzustellen.
• Da das hierfür angeforderte Material noch nicht eingetroffen ist, beginnen die Teams vor Ort, Kabel die sie im Kraftwerk organisieren können, zu verlegen
• Nachdem die Arbeiter erfahren haben, dass nicht Reaktor 2 sondern Reaktor 1 am stärksten gefährdet ist, legen sie die schweren Kabel um
• Die Kühlung der Reaktoren wird durch die Teams vor Ort nach und nach sichergestellt

So waren die Mitarbeiter in der Lage, die Situation und damit die Gefahren einzuschätzen, entsprechend in Teams adäquate Entscheidungen zu treffen und zu handeln. Damit haben sie das praktiziert, was als agil bezeichnet wird. Im Gegensatz hierzu agierten die Teams in Daiishi als reine Befehlsempfänger. Die daraus resultierenden Folgen sind bekannt.

Führungsstile und deren Akzeptanz

Erfahrungen zeigen: Auch wenn sich Führungskräfte hinsichtlich Ihres Führungsstils weiterentwickeln, bedarf es einiger Zeit und Geduld, auch die dazugehörigen Teams diesbezüglich mit zu entwickeln. Wer es beispielsweise über Jahre hinweg gewohnt ist, sämtliche Entscheidungen der Führungskraft zu überlassen, sieht sich mit einem plötzlich erweiterten Handlungsspielraum und vor allem mit der damit einher gehenden Verantwortung überfordert. Die Mitarbeiter des Kraftwerkes Daini, wie im vorangegangenen Beispiel dargestellt, hatten mit Sicherheit auch vor diesem einschneidenden Ereignis einen deutlich höheren Entscheidungsspielraum als die Kollegen des Nachbarkraftwerks. Wie Führungskräfte dies bewerkstelligen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Schulung „Vom Vorgesetzten zum Leadershipmanager“.